三年前，总裁郁亮和记者谈万科儿童医院时，应该没预见医院投资有这么“难”：光拿地就拿了三年，直到现在都没看到曙光。
万科办医的资金主要来源于1987年公司改制时“历史遗留”的企业股资产，即来源于万科职工委员会持有的企业股，这些员工股占总股本0.61%，经过20多年发展，如今市值约5.6亿人民币。“万科拟兴建的儿童医院可以视为万科全体员工的捐赠，为万科公益慈善的一部分。”郁亮说。
2011年4月，一个名为深圳市万科企业股资产管理中心注册成立。注册资本为1亿元人民币，章程中明确规定其负责运营万科所有员工持股，所有资产及衍生收益，将用于公益事业。2011年万科首次发函给深圳市政府，申请允许在深圳办医。按照当时规划，万科要创建一家非营利性三级儿童专科医院，500张床位。
在此之前，万科董事会主席王石已完成了对韩国、美国、台湾等国家和地区的着名医疗机构的参观考察。用王石话说“兴趣点都在规模、设备、医务人员配置、财务平衡等硬件指标上”。
王石发现了一些有趣的数据，比如，台湾65%医院病床由民间资本投入，来自企业投资占43%，而大陆的医疗服务97%来自政府经营。在上世纪70年代，台湾和中国大陆状况一样，公立医院垄断了绝大部分医疗资源，老百姓看病难、看病贵。
“台塑集团1976年开办台湾长庚纪念医院，企业管理之神王永庆明确要改革公立医院的体制弊端，拒收红包，仅用三年时间即冲破岛内公立医院垄断并宣告盈利。”王石在微博上写道，凶猛鲶鱼效应告诉我们，“出路只有一条：打破国营垄断。”
万科想和长庚一样当一条凶猛的鲶鱼，但万科儿童医院投资建设并不顺利。
随着对医院投资领域了解的深入，万科管理层对新建儿童医院的定位发生了变化。接近万科的内部人士向记者表示，“基本医疗是靠政府投入，政府可以做到财政预算源源不断输入，但一个企业怎么做得到？”
经过一番内部讨论后，万科调整办医思路，开始转向高端儿童医疗服务领域。而办医选址也由之前的深圳一地，变成广州、上海、深圳三地。
三地各有定位。用万科董事会主席王石的话说，万科儿童医院可能要走三条路线，一是给穷人看病，二是给富人看病，但赚来的钱支持穷人看病。三是不确定给谁看病，但采用高尖端技术，治疑难杂症。
2012年10月18日，万科集团旗下万科企业股资产管理中心与南方医科大学正式签署了合作建设南方医科大学南方医院万科分院框架协议。万科集团计划捐资7000万元与南方医科大学合作，借助南方医科大学在地中海贫血方面的诊疗技术和人才团队优势，共同在广州建设国内第一家儿童地贫造血干细胞移植医院，并成立专门的慈善基金，用于救助贫困患儿。
这家医院主要针对地中海贫血儿童进行治疗，其最大障碍在于广东省政府血库是否对万科开放。“没有血库供给，术后的患儿更容易导致贫血，所以血库开放至关重要。”南方医科大学附属医院相关负责人表示。这需要一定的政策突破。
而在深圳，万科准备与美国费城儿童医院、华大基因合作，创建一家专治儿童疑难杂症的专科医院。但这家医院的建设，卡在了土地问题上。
“深圳市发改委和卫计委均表示支持我们举办非营利性医院，同时都提出了如何取得用地是推进该事项的关键。”一位接近万科的内部人士说。当时，企业办医面临的最大政策障碍，就是没法和公立医院一样取得政策规划用地。
万科看中了位于深圳宝安区的一个用地面积4.6万平方米的地块，希望相关部门简化审批流程，参照公立医院土地使用政策，通过协议或挂牌方式，出让给万科。但万科很快被深圳市规划国土委员告知，该地块在2011年尚未纳入当年建设土地利用规划。万科只能等。
2012年5月，在万科促成下，费城儿童医院访问深圳，与深圳市政府会谈。此后，市政府多方协调沟通，项目地块改选到宝安中心区13-07号地块，用地面积比之前小一些，占地面积约为18634平方米，也是国有储备医疗卫生用地。
2013年7月，万科和深圳市宝安区政府签订协议，就创建万科儿童医院具体事项进行磋商。这次磋商中，万科提出将项目用地使用权转让给万科，床位数由原来的800张减为200张，采取法人治理结构，引入美国费城儿童医院运营管理，并将医院性质定性为营利性医院。
万科解释这是为了获得完全自主的经营权，但万科儿童医院的公益性质不变，医院所有盈利均继续用于医院的再投入或其他公益事业，不进行分红。这引起了深圳政府的不满。一次内部会上深圳市一位领导说“万科在讲故事”。
之后深圳市政府明确了两种用地方案供万科选择：一是协议出让免地价，产权归政府；二是公开招拍挂。万科倾向于自己拥有产权。
2013年底，深圳推出了新的鼓励社会资本办医新政策。深圳市国土部门相关负责人说，根据新政策，过去定向转让的方式将逐步取消，或不再推行。“未来我们将一视同仁，规范操作，医疗用地也招拍挂，不再搞特殊对待。”该负责人说。
万科则更倾向于“定向出让”。因为招拍挂意味着价格会被抬高，并不是万科想要的。“现在的问题是，新选中的这块地也未纳入年度土地出让计划。要出让的话，也要等到明年（2014年）。”该万科内部人士说。
现在，万科从深圳市政府相关部门得到的最新答复是：按现行医疗用地政策处理。“转了三年多，又回到用地上面了。”上述接近万科内部人士说。
为鼓励社会资本办医，深圳正在推出首批四块医疗项目用地。这四个项目分别位于龙岗区华为、平湖、龙城片区和宝安区沙井片区，万科在宝安的意向地块并不在特惠范围。“欢迎万科参与竞标摘牌。”深圳市政府方面表示。
相比之下，新近宣布要办医院的恒大，在深圳拿地的过程要顺利得多。2013年末，恒大集团与深圳市政府达成战略合作伙伴关系，按双方协商，恒大六大集团总部迁至深圳，这其中就包括体育和医疗两个集团总部。而深圳市政府将从深圳湾片区特批一块总部经济商业用地，定向转让给恒大。为了搞好政府关系，恒大老板许家印自2013年初即频繁光顾深圳。
不过，接下来，没有办医经验的恒大将面临万科在上海办医时遇到的问题——合作伙伴的管理费怎么解决？根据恒大哈佛大学合作建医的可行性报告，将在深圳创建一个综合性营利医院，床位数1200-1500张，拟选址地块用地规模为200亩-300亩。由恒大投资建设，管理及医疗团队则全部来自哈佛大学。
万科在上海的儿童医院项目进展比深圳和广州顺利。这家医院定位于为“富人看病”，用该项目合作方、复旦大学附属儿童医院院长黄国英的话说“赚有钱人的钱，然后去做慈善”。一位业内资深人士认为，万科上海儿童医院项目推进速度快，更多是因为上海市政府入股其中。但他认为，“这种公私合营方式，会在后来的政企协商中推高成本。存在不可管控的风险。”
在上海，万科最初也想和美国费城儿童医院或匹兹堡儿童医院合作，但国外医疗机构昂贵的管理费成了现实难题。一位接近谈判的内部人士透露，“管理费一开口就是上千万美金，在中国这个地方，谁养得起？”
管理费是基于美国标准的收费制度，按美国高端医疗服务，一个床位年收入折算成人民币可达到3000万元，而中国才不过150万元人民币。高端医疗服务收费高，医院人才的管理费用也水涨船高，但近20倍收入差距还是成为目前摆在国内企业与国外医疗机构合作中的不可忽略的障碍。
基于成本考虑，万科调整思路，转而将上海儿童医院项目合作方锁定为国内的复旦大学儿童医院。双方采取了管理费加分成的合作模式。
2013年，万科国际儿童医院项目签订了四方框架协议。万科企业股资产管理中心、上海新虹桥国际医学中心建设发展有限公司（下称“上海新虹桥”）、复旦医疗产业投资公司（下称“复旦医疗”）等签署共同建设上海新虹桥国际医学中心复旦万科国际儿童医院的框架协议。
按照协议，项目总投资2.5亿人民币，由万科企业股资产管理中心、上海新虹桥、复旦医疗三方出资，万科控股。其中，上海新虹桥代表上海市政府以土地作价入股。医院占地15亩，计划开设床位200张，
2014年开建。
医院实行董事会领导下的院长负责制，万科负责财务管理，以托管形式交由复旦大学儿童医院进行运营管理。行政人员定期轮转制度，复旦大学儿童医院医护人员定期轮岗，针对学术带头人和骨干，则实施双主任制。
复旦方面希望通过参与这样一家国际儿童医院，“为专家骨干提供第二执业点”。
黄国英表示，一直以来，大型公立医院专门家走穴现象严重，每到周末，总要全国各地“飞来飞去”，在中国医生自由执业政策还未推出情况下，这样做既不稳定，也不安全。但现在与万科合作创建国际儿童医院项目，等于开辟了“安全的、合法的、稳定的第二战场”
以下为与万科合作办医的复旦大学附属儿童医院院长黄国英访谈实录。
“赚有钱人的钱，去做慈善”
国际儿童医学中心所在的上海新虹桥国际医学园区定位是高端医疗服务，我们要适合园区定位。这个中心今后可能会引进国际最先进的管理、运行模式，提供高端的儿科医疗保健服务。它的费用会相对较贵，适合那些有商业保险、个人经济情况非常好，愿意支付较高费用的人群。
上海启动国际医学园区建设后，我们比较主动、积极地跟相关方面接触，包括政府层面。万科集团也刚刚好有这个想法。
万科最早是要办贫民儿童医院，它有一个基金想用于慈善。后来他们内部讨论后认为，光输血不行，有造血功能才行，就转向跟我们合作高端医院。简单地说，就是“赚有钱人的钱，然后去做慈善”。当时我们跟万科也谈到，说另会签订一些协议，将来利润可能会有一些流向基本医疗，流向一些贫困家庭去做慈善。
之前有好几个投资公司也跟我们谈过，他们目的很清楚，钱投进去必须五年或者多久收回成本。投资人明确提出说三年要收回成本，五年要收回成本，这怎么做得成？做医院没有一点公益心理，没有慈善这种爱心，是做不长的。
万科也不靠这个赚钱，我们医院也不靠这个赚钱。双方目标都是一样的，就是要建设国际水准的国际儿童医学中心。我们跟万科有一些共同的理念和共同的做法，觉得跟我们比较合拍，所以才能合作。
上海市有总的政策，但没有针对哪一个项目特别支持。比如今后可以自主定价，不受基本医疗服务价格限制，这是一个非常大的政策。第二他允许你公立医院参与，鼓励公立医院参与国际医学园区的建设。政府允许你进入到社会资本当中去，很具体政策没有，比如股权怎么构成等等。很多事情都是先做起来，然后再去完善。只要总的方向确定，至于里面机制怎么弄，都是可以讨论的。
“按国际管理收费在中国提供服务，承受不了”
我们和万科谈了快两年时间，大家根据不同的想法，提出了各种各样的方案。磋商也没有什么特别难的地方，每一方从他角度谈出来，然后再看看说是不是这样更好，分歧特别大的没有。我们现在明确下来了，可以简单概括为“万科出钱，政府出地，我们出人”。
万科控股，新虹桥基本上是以土地抵押，然后转换成股份。为了避免结构、体制结构上的麻烦，我们不以参股的形式，而是以管理、品牌、人员，还有培训管理各个方面软实力介入。
我们也征求过很多相关方面，包括法律方面的建议，像我们公立医院没必要以股份的形式进去，以股份的形式进去将来风险很大，会跟国有资产扯不清楚。软实力介入的好处，是可以扩大医院品牌影响。我现在有非常强大的学科品牌，那些私立医院、民营医院、外资医院一下子要形成一个品牌是很难的。
一开始是谈合作的可能性，框架大概是什么样的，大家也要互相了解一下各自的出发点。我们了解到万科不是以赚钱为目的的，就放心很多，觉得这事我们可以做。
第二是探讨多大的规模合适，就是测算下要投入多少钱，规模有多大。我们当时是按照200张床在测算，但如果是高端医院，200张床要用足也不容易，现在计划120张床。根据不同标准以后可能还会变，但不会超过200张。
第三是管理模式怎么管理。从一开始说完全委托外国人管理，到最后还是复旦儿科医院来统一管理。当时谈了费城儿童医院、匹兹堡儿童医院，还有其他的。他们管理费一开口就是上千万美金，一年不用说利润了，连本都得贴给他。我们这里虽然叫做高端医疗服务，能自主定价也不可能高到美国那样一个程度，还有很多服务的价格也不可能参照美国标准。按照国际管理收费在中国提供服务，承受不了。
万科有不同的想法，认为我们出技术就行，人全部由他们来。我们认为这样的模式可能不利于今后持续性的管理，后来他们也同意。万科发现如果最后管理层都是他们的，招聘人员会非常困难，不能形成整体。而我这边就是把它延伸过去，就像我一个部门一样，很容易。
复旦儿科医院不占股份，我们拿管理费，有分红权。专家我这边来负责，有点像全面托管。这对于我来说是比较方便的，对他们来讲也方便。万科只要投资以后，按照他的理念有一个对接的管理班子就行，不用很多很多人。
万科复旦国际儿童医院现在进入设计阶段，国际招标了三套方案，我们现在一起在商量，从中选中一套进行优化，也还有一些手续在办。我们希望2014年年内能够开工，现在当务之急就是把各种手续办好，把医院盖起来。
为医生提供“安全、合法、稳定的第二战场”
我们的想法一是扩大我们的学科影响力，也通过这个地方引进国际上比较相匹配的理念。那边将是我们一个非常好的试验基地，按照国际水准来管理国际儿童医院。
那个地方的服务人群不会非常大，可以按照目前西方国家的运行模式来做。只有在那种地方，回归我医生应该给一个病人15分钟到20分钟，甚至半小时时间。只有在那种情况下，引进国际这种管理模式，才有可行性。目前我们提供的基本医疗，人山人海，那样做的可行性非常小。
第二是现在鼓励医生多点执业，我们希望参与这样一个国际儿童医院，为我们的专家、骨干提供第二执业点。实际上现在医生走穴的现象也很厉害，到周末就开始在天上飞来飞去，开刀的会诊的。以前我的专家们跨到另外一个地方去，到外地去，很辛苦也不安全，也不稳定。还不如就是在这附近，为他们提供一个“安全的、合法的、稳定的第二战场”。
万科复旦国际儿童医院从管理到学科品牌的辐射、运行，医院日常工作、特别是人员方面的安排由复旦大学儿科医院来做。万科会有一个财务运行官，或者说是财务主管负责财务。
万科复旦国际儿童医院会配备一些基本人员，一些学术带头人或者骨干会两边跑。我们可以实行双主任制，那边会有一个日常的执行主任，我这边定期会有一个大主任。万科复旦国际儿童医院像是复旦儿科医院一个窗口，我的行政人员可以定期去轮转，不断更新他的管理理念。这样我从学科上就把它打通，从服务上我把它分离。